变革是一个突破瓶颈，化茧为蝶的过程。——绿源电动车营销副总裁丁霄

 

 

    在《中国革命的战略问题》中，毛泽东提出：“战略的持久战，战役和战术的速决战，这是一个问题的两方面。这是国内战争的两个同时并重的原则。”这句话同样适用于企业。品牌战略是持久战，市场策略却是速决战。

 

 

    很多企业品牌运作成功了，产品却失败了，因为企业运营和渠道管理的不足，消费者在终端或者买不到，或者被行业黑马拦截。在品牌、产品、技术等基础建设上，绿源拥有绝对的实力。在市场策略上，绿源是否拥有绝对的响应速度？是否具备激活市场主体的管理流程？是否拥有高效的执行力团队？

 

 

    将信息化进行到底。在变化的环境中“创造性的适应”一直是绿源坚守的准则。绿源的管理变革从来没有停止过。早在2003年，倪捷即提出“学习海尔，创新绿源”的口号，在企业内部讲管理、讲数据、讲信息化。为了“革命”彻底，倪捷还辞去了总经理职务，亲自担任首席学习官，建立企业ERP管理系统，能发电子邮件的不用传真，所有流程都集中在网上进行。

 

 

    这一行动最初在公司高管、员工层面推行，后来又扩展至经销商队伍。用倪捷的话说，“花很大精力，坚决、彻底、不留情面地推行以IT管理为指针的管理系统。”绿源现在拥有行业一流的信息技术平台。利用OA（办公自动化）系统和ERP（企业资源计划）系统实现对信息、资源的有效管理和调控。日常办公、销售订单、仓储管理、采购配套、网上结算等一系列工作均可通过 IT平台进行，保证了整个管理体系顺畅、高效、准确地运转，使产供销融为一体。

 

 

    2006年，绿源引入丰田的PPS精细化管理，在这个基础上形成绿源的生产管理系统LPS。这直接带来的是成本的节约，形成全员参与的意识，从生产到制造，再到管理，提倡并让每一个员工参与其中。

 

 

    “联邦制”经销伙伴。什么是真正的渠道战略？渠道不仅仅是网络。时间证明，只要敢打广告，就有很多渠道商愿意“归顺”，但这样的渠道也很容易“鸟兽散”。真正的渠道必须是“共命运”的渠道。

 

 

    如何建立一个“共命运”的渠道？有分量的产品、细致周到的服务，还有能带给经销商非常强的归属感和认同感。“绿源总能给经销商带来新鲜的东西，得益于ERP系统的建设，部分经销商可以在机场等地，通过手机终端下单等。”丁霄说道。

 

 

    绿源电动车营销团队集训

 

 

    2012年7月，绿源开始打造分公司模式，变过去的集权制为“联邦制”，激活市场主体，实现总部、销售团队、核心经销商的三合一，目前全国已有9家分公司。“我们现在已由公司的‘办事员’变成了自主经营的市场‘战斗员’。”原浙江湖州浙北市场经销商、现为绿源浙江销售公司副总经理吕建红表示。过去“绿源”要管理2000多个经销商，点多面广，出现很多市场断层和盲点，现在总部公司只要管好十几家销售子公司，就能纵向到底、横向到边。

 

 

 

    “销售分公司的成立，效果明显，1年时间，我们在乡镇市场的渠道网点翻了3番。”丁霄说，“销售分公司还是绿源因地因时制宜打造产品价格体系的背后支撑，适合了市场需要，将破解绿源产品价格较高的问题。”

 

 

    “如果说销售分公司是硬件，那么其他都是软件，只有在这个平台上才能运营。”丁霄说道。

 

 

    以前，绿源电动车最优秀的团队和经销商都在南方，现在随着绿源的大北方计划的展开，加之新的“联邦制”经销模式，相信，这是业内精英加盟的最好时机。“大北方战略基础是‘产供销一体化’，以此建立样板渠道，并敞开胸怀，期待行业精英加入到绿源的大北方计划中来大展手脚。”

 

 

    营销专家刘春雄说过：“中国企业首先缺乏的是‘组织执行力’而不是‘员工执行力’，组织执行力就是管理力、控制力。”这正与胡继红的理念相似：“企业管理层是大脑，中间层是肢体，肢体怎么动作，与大脑的组织模式相关。”从组织源头发动的管理变革，让执行力不再是神话。